Coaching für Führungskräfte: Haben Sie alle(s) unter Kontrolle?

Auch bekannt als Proaktivität oder Eigeninitiative: die Fähigkeit zum autonomen Arbeiten ist in den meisten Jobs erwünscht, wenn nicht gar vorausgesetzt. Dennoch schwanken viele Führungskräfte – wann lasse ich meine Mitarbeiter entscheiden, planen und denken, und wann mische ich mich ein? Die Kontrolle über Abläufe zu haben ist oft nötig und meistens verführerisch…aber sie kann auch zu Prokrastination und lähmendem Stillstand im Team führen.

Ungebetene Ratschläge, oder doch lieber die Vogel-Strauß-Technik?

Wer kennt das nicht? Sie schauen anderen bei der Arbeit zu und ertragen es kaum – denn sie machen es ganz anders, als Sie es gemacht hätten. Als Führungskraft tragen Sie die Verantwortung für den Prozess, oder zumindest für den Outcome. Und als smarte Führungskraft wissen Sie auch, dass man Dingen erstmal seinen Lauf lassen muss. Sie ahnen, dass ungefragte Ratschläge für Mitarbeiter*innen verunsichern und beschämend sein können. Aber den Kopf in den Sand zu stecken, in der unruhigen Hoffnung, dass sich am Ende alles zum Guten wendet, scheint auch nicht die Methode der Wahl und ist letztendlich auch nichts anderes als eine vorsichtig getarnte „Vogel-Strauß“-Technik, mit der Verantwortung vermieden wird.

Was also tun?

Viele Führungskräfte kommen mit der Frage ins Coaching, wie Sie ihre Mitarbeiter*innen gut begleiten können und wieviel Freiheitsgrade in der Führung gut sind. In modernen Unternehmen mit flachen Hierarchien hat sich die Einsicht durchaus herumgesprochen, dass eine autoritäre und restriktive Haltung gegenüber Mitarbeiter*innen nicht unbedingt förderlich für kreative und initiative Prozesse ist. Ideenstarke Kolleg*innen, die sich mit dem Unternehmen identifizieren, sind gefragt und entfalten können sie sich in einem Klima, in dem sie sich als selbstwirksam und autonom erleben. Und dennoch müssen Prozesse in Teams auch zusammenlaufen und im Sinne des Unternehmens ausgestaltet werden.

Unter die Lupe genommen

Wir wollen den geschilderten kritischen Moment einmal näher betrachten: Ein Mitarbeiter übernimmt Verantwortung, und er bastelt selbstständig an der Lösung eines Problems. Er wählt dabei aber einen Weg, den Sie als Führungskraft heikel und mehr oder weniger fragwürdig finden. Was genau passiert da in Ihnen?
Wahrscheinlich erleben Sie, ausgelöst durch den Moment mit Ihrem Mitarbeiter, einen inneren Konflikt. Es ist der Konflikt zwischen dem Wunsch, ihm zu vertrauen und ihm die Kontrolle über das Projekt zu überlassen und dem Wunsch, selbst die Zügel in der Hand zu haben.
Wenn Sie es in einem solchen Moment schaffen, innezuhalten und diesen Konflikt zu spüren und ihn nicht durch hektisches Agieren zur Seite schieben, dann können Sie einiges über sich selbst erfahren. Und sie können am Ende vielleicht feiner differenzieren, ob der Vorschlag ihres Mitarbeiters tatsächlich unsinnig ist, oder eben einfach nur anders, als Sie das Problem gelöst hätten. Um das zu unterscheiden, müssen Sie sich ein wenig selbst erforschen.

Ertragen Sie Andersartigkeit?

Wie leicht fällt es Ihnen, zu tolerieren, dass andere nicht so ticken wie Sie selbst? Sind Sie in der Lage, das Eigene zurückzustellen, bzw. darüber hinaus, sich von anderen beeinflussen und prägen zu lassen? Etwas zugespitzt könnte man sagen, es ist die Frage nach Ihrem Narzissmus und die Frage danach, wie groß Ihre Ängste sind, die Kontrolle abzugeben und einen anderen mit seiner Andersartigkeit in Ihr Leben zu lassen, ohne dass dessen Andersartigkeit Sie in Frage stellt oder gar kränkt. Erst wenn Sie diesen Teil von sich im Blick, oder besser im Gespür haben, dann ist es möglich zu unterscheiden, wann es gut ist, einzugreifen, und wann Sie gut daran tun, den Anderen seinem kreativen Flow zu überlassen.

Wie steht es um Ihre Fähigkeit zur Triangulierung?

Interessant ist an dieser Stelle noch ein anderer Gedanke. Denn es gibt noch einen weiteren inneren Grund, der es manchen Führungskräften schwer macht, Ihre Mitarbeiter*innen autonom arbeiten zu lassen. Vielleicht gehören Sie zu den Führungskräften, denen es leichtfällt, andere neben sich stehen zu lassen, ja, Sie genießen sogar Anregungen und lassen sich begeistern und inspirieren. Und dennoch merken Sie eine Form von Unbehagen, wenn ein andere alleine oder im Team vor sich hinarbeiten und Sie nicht wissen, was sie tun. Dann kann es sein, dass Sie unbewusst mit einem Gefühl der Ausgeschlossenheit zu kämpfen haben. Denn in gewisser Weise ist auch die Beziehung Ihres Mitarbeiters zu seinem Projekt eine Beziehung. Als Führungskraft haben Sie häufig übergeordnete, strategische und organisatorische Aufgaben und vielleicht erleben Sie in einem solchen Moment unbewusst Gefühle von Neid auf den Mitarbeiter, der direkt an dem Problem tüfteln kann. Oder Wünsche nach Zugehörigkeit. Vielleicht fällt es Ihnen schwer, nicht immer überall dabei zu sein und Momente auszuhalten, in denen Sie nicht im Mittelpunkt stehen oder inspiriert und involviert sind. Gefragt ist dann die Fähigkeit zur Triangulierung. Diese hat jeder von uns mehr oder weniger gut verinnerlicht, es bedeutet die Fähigkeit Ausgeschlossenheit auszuhalten, bzw. in manchen Momenten sogar zu schätzen. Vor allem als Führungskraft ist diese Fähigkeit ungeheuer wichtig

Wenn Sie also das nächste Mal in einem Meeting auf die Wortbeiträge mancher Mitarbeiter*innen mit Ungeduld reagieren, ihre Vorschläge beiseite wischen oder sich über die Beiträge anderer im Stillen aufregen, dann kann es natürlich noch immer sein, dass das diese spontane Reaktion absolut angemessen ist. Aber des lohnt sich sicherlich, kurz innezuhalten und sich zu fragen: ganz ehrlich, ist es ein schlechter Vorschlag oder ertrage ich ihn nur nicht? Denn bei zunehmender Fähigkeit einer Führungskraft, sich selbst wahrzunehmen und gleichzeitig reaktiv und wach gegenüber anderen zu bleiben, kann sich das Team weiterentwickeln und die Stärken der Einzelnen bündeln.

Dipl. Psych. A.Wurst, Coach und Trainerin bei DynaMIND

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