Wenn die Motivation ins Stocken gerät – Lösungsansätze für Führungskräfte

„Wo ein Wille ist, da ist auch ein Weg“ besagt ein altes Sprichwort. Doch so einfach ist es im Arbeitsalltag für Chefs meist nicht, ihre Mitarbeiter für eine Aufgabe, ein neues Projekt oder eine neue Idee für die Zukunft zu motivieren. Gewusst, welche Ebenen dabei eine Rolle spielen, kann schneller herausgefunden werden, wo das Problem herrührt. So kann es gelingen, dass sie wieder gemeinsam durchstarten. Welche Ebenen dabei eine Rolle spielen, was das Unbewusste damit zu tun hat und was Führungskräfte tun können, um die Motivation ihrer Mitarbeiter zu steigern, können Sie hier nachlesen….

Motivation – was kann ich, was will ich, was treibt mich an?

Um die Motivation zu steigern, können einerseits äußere Anreize, Belohnungen oder Boni herangezogen werden. Doch ist das wirklich die beste Art, zu motivieren? Wäre es nicht viel besser, die entsprechenden individuellen Ebenen so zu adressieren, dass der Mitarbeiter von sich aus mit Spaß und Freunde eine Aufgabe meistern kann und will – also intrinsisch motiviert ist?

Damit jemand intrinsisch motiviert ist, hängt nach Kehr (2004) von drei Faktoren ab. Als relevante Größen beschreibt er die individuellen Fähigkeiten eines Menschen, seine rationalen Ziele und nicht zuletzt seine impliziten Motive, also unbewusste Bedürfnisse, Wünsche und Ängste. Von diesen drei Faktoren hängt also ab, ob wir mit Freude und Lust an eine neue Aufgabe herangehen, oder wir viel Kraft aufwenden und die Zähne zusammenbeißen müssen, um die Aufgabe zu erledigen.

Die drei Faktoren der Motivation: Skills – Ziele – unbewusste Wünsche

Um intrinsisch motiviert zu sein, müssen im besten Fall alle drei Faktoren – also unser Können, unsere Ziele und unsere unbewussten Motive – mit der entsprechenden Aufgabe zusammenpassen. Am einfachsten ist es, bei den Fähigkeiten unserer Mitarbeiter anzusetzen und ihnen mit Fortbildungen oder fachlicher Unterstützung zur Seite zu stehen. Stimmen jedoch die rationalen Ziele, Absichten und die Bereitschaft, die Aufgabe zu erfüllen, nicht mit den Arbeitsanforderungen überein, wäre in diesem Fall eine Weiterbildung der falsche Weg, um den Mitarbeiter zu motivieren. Vielmehr würde es bei dem Mismatch zwischen eigenen Zielen und Anforderungen darum gehen, Überzeugungsarbeit und die Sinnhaftigkeit des Projektes zu verdeutlichen.

Emotional Commitment

Am schwierigsten ist es jedoch, den emotionalen Bereich und die dahinterliegenden unbewussten Motive zu verstehen, die ihre Mitarbeiter antreiben und dort anzusetzen. Beispielsweise hat der eine Kollege große Freude daran, anderen zu helfen, Verantwortung zu übernehmen oder sich von jemanden anleiten zu lassen, während ein anderer vielleicht lieber alles im Griff hat, gerne konkurriert oder nach Unabhängigkeit im Beruf strebt. Häufig stecken dahinter unbewusste Motive, die unsere Lebensgeschichte berühren und tief in unserer Persönlichkeit verankert sind. Auch wenn sich die unbewussten Themen im Arbeitskontext oft nicht erfassen lassen, kann hier letztendlich nur ein persönliches Gespräch mit dem Mitarbeiter helfen, indem Sie sich auf seine Erlebenswelt, seine Gedanken, Gefühle und Bedürfnisse einlassen und damit beschäftigen, was der Mitarbeiter braucht, um motiviert arbeiten zu können. Ein solches Gespräch scheint manchen recht persönlich, stärkt aber sowohl die Beziehung zu ihren Mitarbeitern, als auch deren Identifikation mit dem Unternehmen und ihrer Arbeit. Denn wenn Sie, als Führungskraft, beginnen, die bewussten und unbewussten Bedürfnisse, die ein Mitarbeiter an seine Arbeit hat, zu verstehen, dann setzen sie ihn an die richtige Stelle im Unternehmen. Eine Win-Win Situation für alle.

Brauchen Sie Hilfe bei der Einschätzung Ihrer Mitarbeiter? Oder einen differenzierten Blick auf Ihr Team? Kontaktieren Sie uns – wir helfen Ihnen gerne weiter!

M. Sc. Julia Perlinger, Coach bei dynaMIND

Literatur:

Kehr, H. M. (2004): Integrating implicit motives, explicit motives, and perceived abilities: The compensatory model of work motivation and volition, in: Academy of Management Review, 29 (3), 479–499