Zuviel des Guten: Welche Rolle spielt Über-Engagement bei der Entstehung von Burnout?

Seitdem der New Yorker Psychoanalytiker Herbert Freudenberger den Begriff Burnout für typische Überlastungsreaktionen von anfänglich hochmotivierten Mitarbeitern geprägt hat, werden damit besondere Erschöpfungssyndrome in der Arbeit beschrieben.

Freudenberger führte in seinem ersten Artikel von 1974 Erfahrungen aus der therapeutischen Praxis mit persönlichen Beobachtungen zusammen. Er registrierte, wie viele Mitarbeiter der sozialreformerischen Free-Clinic-Bewegung in New York sich nach längeren Frustrationserfahrungen in ihrer Tätigkeit innerlich von der Arbeit und von ihren Klienten distanziert hatten, und später in depressiv anmutende Erschöpfungszustände geraten waren.

Das Phänomen beschränkte sich aber offenbar nicht auf diesen sozialen Kreis. Freudenbergers Beschreibungen erschien seinen Zeitgenossen so treffend, dass der Burnout-Begriff rasch eine beeindruckende Karriere machte, bis hin zu Verwendungen in der Soziologie und Philosophie.

Heute diskutieren Autoren wie Alain Ehrenberg solche Erschöpfungsphänomene als Symptome moderner Gesellschaften, die uns alle zu ergreifen drohen. Die Freiheit, sich selbst entwerfen zu können, bringt einen enormen Druck mit sich, wie Ehrenberg in einer weit ausholenden Betrachtung der modernen Depressionsindustrie unterstreicht. Er hat sie passend übertitelt mit „Das erschöpfte Selbst“ (Ehrenberg, 2004). In seinem Schatten hat der deutsche Philosoph Byung-Chul Han auch seine Bestseller zur „Müdigkeitsgesellschaft“ (Han, 2015) ausgearbeitet.

Für diesen Beitrag wollen wir zu den Ursprüngen des Konzepts zurückkehren und uns genau ansehen, auf welchen Beobachtungen es beruht. Dabei wird deutlich werden, dass in modernen Darstellungen oft eine Dimension in den Hintergrund gedrängt wurde, die eine wichtige Rolle im Entstehen von Burnout spielt: Es ist das hohe Engagement, das der Erschöpfung auch zeitlich voran geht.

Herbert Freudenberger (1926-1999), der nach seiner Flucht aus dem nationalsozialistischen Deutschland in den USA Psychologie studiert und mit großem Einsatz eine Karriere als Dozent und Psychoanalytiker begründet hatte, wusste aus eigener Arbeitserfahrung, wovon er sprach: Um das Phänomen zu charakterisieren, hatte er physiologische Zeichen und Verhaltensindikatoren herangezogen, die er auch an sich selbst wahrgenommen hatte.

In seiner ersten Beschreibung bezog er sich auf die kognitiven, bewertenden und die emotionalen Aspekte, die den Prozess begleiten: „Das Lexikon definiert das Verb ‚burn-out‘ als ‚zu scheitern, sich abnutzen, oder sich durch exzessiven Bedarf von Energie, Stärke oder Ressourcen zu erschöpfen’. Und das ist genau das, was passiert, wenn ein Mitarbeiter in einer alternativen Einrichtung aus welchen Gründen auch immer ausbrennt, und im Grunde genommen für alle seine Absichten und Zwecke unbrauchbar wird “ Freudenberger (1974; Anm.: Übersetzung für diesen Text durch den Autor). Ein weiterer Punkt zeigte sich bei der genaueren Charakterisierung des Syndroms. Nach Freudenberg entfaltete sich die Problematik, bezogen auf Symptomatik und Schweregrad, sehr individuell. Man könnte auch sagen: Jeder Burnout ist einzigartig.

Heilende Berufe und die Erweiterung des Fokus‘

Das Syndrom ist längst nicht mehr auf die ursprüngliche Gruppe der heilenden, pflegenden und therapeutischen Berufe beschränkt, aber auch in den neuen Feldern sind die Grundcharakteristika die gleichen geblieben. Tatsächlich entstanden in den 1980er Jahren neben einem weit verbreiteten Fragebogen, dem Maslach Burnout Inventory (Maslach & Jackson, 1981a), weitere Fragebögen für Beschäftigte in den sogenannten Human Services (inkl. Gesundheitspflege). Daneben erschienen auch Fragebögen für Bildungssettings und mit dem MBI-GS schließlich auch eine allgemeinere Version (Leiter & Maslach, 2001). Diese Variante konnte nun auch das Erleben von Führungskräfte, Teamleader in Start-Ups, Projektleiter oder Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung wissenschaftlich abbilden. Der Bounout war damit auch endgültig auch empirisch gesichert in der Welt des Führungskräfte Coachings und Job Coachings angekommen. Und ähnlich wie im ersten MBI-Fragebogen wurden in der erweiterten Version MBI-GS nun Erschöpfung, Zynismus und reduzierte berufliche Wirksamkeit als zentrale Kategorien genannt (Leiter & Maslach, 2001).

Der Unterschied zur Depression

Auf den ersten Blick läge es nahe, Burnout im Kreis depressiver Erkrankungen zu verorten (Antriebsmangel bzw. erhöhte Ermüdbarkeit sind eines der drei Hauptsymptome der Depressionserkrankung), jedoch fehlen dafür formal die anderen relevanten Haupt- bzw. Zusatzsymptome. Lange war für Krankenkassen nicht klar, wie sie mit dem Phänomen umgehen sollten und in welche der etablierten Kategorien es einzuordnen wäre. In der jüngsten Version des weltweit für Gesundheitspolitik und Krankenkassen maßgeblichen Katalogs von Störungen, dem ICD-11, wird Burnout wie folgt definiert: „Burnout ist ein Syndrom, das als Folge von chronischem Stress am Arbeitsplatz konzeptualisiert wird, der nicht erfolgreich bewältigt wurde. Es ist durch drei Dimensionen gekennzeichnet:

·                    Gefühle von Energieverarmung oder Erschöpfung;

·                    erhöhte innere Distanz zur Arbeit oder Gefühle von Negativismus oder Zynismus in Bezug auf die Arbeit;

·                    und verminderte professionelle Wirksamkeit.

Geführt wird es unter der Rubrik Z 73, die für unspezifische Störungen reserviert ist. Aber der Bezug zur Arbeitswelt ist zentral: „Burnout bezieht sich speziell auf Phänomene im beruflichen Kontext und sollte nicht zur Beschreibung von Erleben in anderen Lebensbereichen angewendet werden“, heißt es im ICD-11.

Die Beschäftigung mit dem Phänomen Burnout ist inzwischen also schon Jahrzehnte alt. Aber auch bevor der Begriff durch Freudenberger geprägt wurde, fanden sich wissenschaftliche Autoren, die erkannten, wie im Arbeitskontext Besonderheiten der Organisation und Teamdynamiken ungünstig mit hohen Selbsterwartungen zusammentreffen können.

In seinem Überblicksband „Das Burnout-Syndrom“ zitiert etwa der Autor Matthias Burisch eine frühe Studie von Schwartz und Will (1953), in der diese den Fall einer Krankenschwester mit Erschöpfungssyndrom schildern. Die negative Veränderung ihrer Arbeitsbedingungen nach einer Reorganisation ihres Arbeitsbereiches, will die überaus engagierte Mitarbeiterin mit konstruktiven Dialogangeboten rückgängig machen. Sie trifft dabei jedoch nicht auf positive Reaktionen der Kolleginnen. Dies wiederum beantwortet sie mit Rückzug und Resignation. Die daraus folgende Frustration und die Erfolglosigkeitsgefühle in der Arbeit, führen zu depressiven Gefühlen, einer Kaskade von Depersonalisation und einer ambivalenten Mischung aus Gleichgültigkeit und Schuldgefühlen (Burisch, 2006, S. 195f.).

Jeder Burnout ist einzigartig, haben wir oben gesagt. Das ist stimmig und die Präventionsarbeit im Führungskräftecoaching bestätigt dies auch immer wieder in der Praxis. Aber die jeweils individuelle Entwicklung hat doch auch immer wieder Gemeinsamkeiten mit anderen Verläufen.

Freudenberger beschrieb dieses gemeinsame Muster so: Etwa ein Jahr nach dem Eintreten in eine Institution mit einer anfänglich als charismatisch eingeschätzten, später aber entzauberten Führungskraft, würde sich das Syndrom bei bestimmten Mitarbeitern entwickeln. Zu den physiologischen Zeichen konnten Schwächen im Immunsystem gehören, aber auch direktere körperliche Symptome (Kopfschmerzen oder Irritationen des Verdauungstrakts). Im Verhalten würden sich Gereiztheit, Argwohn und übersteigerte Risikofreude zeigen, dazu wachsende Verschlossenheit und Tendenzen zu negativen Bewertungen, oft begleitet von sinkender Produktivität. Gründete das auf einem Mangel an Kraft oder Ressourcen? Hatten die Betroffenen zu wenig Power? Nein, gab Freudenberger zu verstehen. Nicht ein Zuwenig war die Ursache, sondern die positiven Erwartungen an die Arbeit und die hohe Einsatzbereitschaft.

„Wer neigt zum Burnout?“, fragte Freudenberger, und gab selbst die Antwort. „Die Engagierten“ (Freudenberger, 1974).

Wer neigt zum Burn-Out? Die Engagierten

Dass es gerade Engagement und leidenschaftliche, innere Beteiligung (Involvement) – initiiert durch Vorgesetzte, oder aus ganz eigenem Antrieb – eine Voraussetzung für die beobachtete, spätere chronische Frustration im Burnout sein konnten, war eine überraschende Pointe von Freudenbergers Text: „(…) gerade, weil wir uns engagiert haben, gehen wir in eine Burnout-Falle. Wir arbeiten zu viel, zu lange und zu intensiv. Wir spüren von innen einen Druck, zu arbeiten und zu helfen, und wir spüren von außen einen Druck, zu geben.“ (Freudenberger, 1974).

Ausschlaggebend für die Herausbildung eines Burnout-Syndroms, so Freudenberger, war der Unterschied zwischen „reifem Engagement und Beteiligung“ und „Engagement als Zeichen für ein eigenes, persönliches Bedürfnis, akzeptiert und gemocht zu werden.“  Analytisches Business Coaching hat eine Sprache zur Verfügung, mit der sich dieser Unterschied darstellen lässt. Damit kann gemeinsam mit den Klienten auch danach gefragt werden, welche unbewussten Konflikte darin wirken, und wie sich dies auch in unserer Persönlichkeit und dem individuellen Arbeits- und Führungsstil zeigt.

Die Frage nach der richtigen Einschätzung von Engagement, wurde damit auch zur Aufgabe von Führungskräften – auch, aber keinesfalls nur, im Blick auf sich selbst: Schon Freudenberger verknüpfte seine Darstellung von Anfang an mit praktischen Ratschlägen, wie seiner Empfehlungen zur Arbeitszeitbegrenzung für eifrige Mitarbeiter (Freudenberger, 1974). Im modernen Job Coaching sind dies wiederkehrende Themen für Burnout Prävention. Gerade im Führungskräfte Coaching (Executive Coaching) geht es nicht nur um die eigenen Grenzen, sondern auch um die Schärfung der Aufmerksamkeit für die Entwicklungen bei Mitarbeiter. Passende Team-Supervision in Verbindung mit einem guten Konfliktmanagement oder Change Management sind wichtige Pfeiler einer guten Entwicklung, aber ebenso wesentlich sind Selbst-Management und inneres Konfliktmanagement.

Die Terminologie, die das Burnout-Phänomen heute zu fassen sucht, ist entsprechend vielfältig, aber im inhaltlichen Kern eng verwandt mit Freudenbergers Skizze. Neben Burnout (der Begriff existiert in diversen Schreibweisen) adressieren etwa auch die Konzepte „Flame-Out“ (Golembiewski, 1982, zitiert nach Burisch, 2006) oder die deutsche Variante „Ausgebrannt“ (Freudenberger & Richelson, 1980) das moderne Erschöpfungssyndrom. Andere Autoren charakterisieren Burnout als Form von „job stress“, die eine stetige Reaktion auf Stressoren in zwischenmenschlichen Beziehungen mit beinhaltet. Als Hauptsymptome nennen sie: Emotionale Erschöpfung, innere Distanzierung (Depersonalisierung) und die Abnahme des Gefühls, persönlich etwas erreicht zu haben (Leiter & Maslach, 2001; Maslach & Goldberg, 1998).

Die zwölf Burnout-Phasen

Burnout steht also am Ende eines Prozesses, der viele Schritte hat. Am Anfang aber steht, und das ist uns gerade als Präventionsthema im Executive Coaching und im Business Coaching wichtig, überaus hohes Engagement. Freudenberger selbst hatte an den Beginn seines Phasenmodells den intensiven Drang einer Person gesetzt, sich zu beweisen. Er nannte es: „übermäßige Ambitionen“, die mit einem vermehrten Einsatz in der Arbeit einhergehen würden (siehe Tabelle 1).

Tabelle 1: Freudenbergers Burnout-Phasen-Modell (nach Kaschka, Korczak & Broich, 2011)

Je genauer die Forschung das Phänomen untersuchte, desto deutlicher wurde also, dass man Burnout nur unzureichend über den bloßen Leistungseinbruch beschreiben konnte.

Als Maslach and Jackson (1981b) in ihren viel zitierten Studien die Hauptfaktoren von Burnout untersuchten, fanden auch sie neben den Hauptfaktoren Emotionale Erschöpfung, Depersonalisierung und persönliche Leistung noch einen vierten Faktor: Beteiligung / Engagement (im Original: Involvement) (Maslach & Jackson, 1981b).

Engagement und Burnout

Diese vierte Kategorie erinnert uns immer wieder daran, dass eine bloße Definition von Burnout über die körperlichen Aspekte von Erschöpfung bedeuten würde, die Stress-Komponente zu überschätzen. Erschöpfung ist eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung im Zusammenhang mit Burnout. Sie würde die entscheidende Beziehung, die Menschen zu ihrer Arbeit haben, nicht einschließen (vgl. Leiter & Maslach, 2001). Daher wird vorgeschlagen, Burnout und Engagement als die Pole eines Kontinuums zu betrachten:

„Engagement wird in den gleichen drei Dimensionen wie Burnout definiert, aber am positiven Ende dieser Dimensionen und nicht am negativen. So besteht Engagement aus einem Zustand höherer Energie (statt Erschöpfung), starker Beteiligung (statt Zynismus) und einem Gefühl der Wirksamkeit (statt eines reduzierten Erfolgserlebnisses)“ (Leiter & Maslach, 2001).

Die Betrachtung von Burnout verschiebt sich so: Verstehen lässt er sich besser über das hohe Engagement der Mitarbeiter und Führungskräfte im Betrieb, über Energie, Beteiligung und das Gefühl von Wirksamkeit, nicht über die Erschöpfung selbst.

Zum Begriff des Überengagements (Schmidbauer)

Im deutschen Sprachraum hat der Psychologe Wolfgang Schmidbauer (2006) mit seinen Darstellungen den Blick auf Überengagement als zentrale Komponente des Burnout-Syndroms gelenkt. Es ist hilfreich, seine Perspektive miteinzubeziehen, wenn man die komplexe Rolle vom Überengagement und Involvement im Zusammenhang von Burnout untersucht.

Schmidbauer beschreibt den Prozess so: Zur beginnenden Symptomatik zählen chronische Müdigkeit, Unlust, die Arbeit zu beginnen, zunehmende Distanz von den eigenen Aufgaben, Entfremdung von den Klienten und ein Gefühl, in der Tätigkeit schlecht bezahlt und ausgebeutet zu werden (Schmidbauer, 2006). Aber die Serie beginnt stets mit einem hohen Einsatz von Energie:

„Eines der ersten Signale des Burnout ist Überengagement. (…) Während zu einer normalen Berufstätigkeit der Wechsel von Arbeit und Freizeit gehört, idealisieren sie die Arbeit und geben vor, keinerlei Erholung zu benötigen. Auf Entspannungsphasen wird verzichtet, der eigene Einsatz als vorbildhaft hingestellt. Die Betroffenen sind eher überaktiv, fühlen sich unentbehrlich, verleugnen eigene Bedürfnisse, um die Rolle perfekt durchzuhalten.“ (Schmidbauer, 2006). Wenn, so Schmidbauer, sich aus dieser Konstellation Konflikte mit Kolleg*innen ergeben würden, würden solche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter oft unbeliebt werden. Dies wiederum „verstärkt das übermäßige Engagement für die Arbeit, die zur einzigen Quelle von sozialer Anerkennung wird.“ (Schmidbauer, 2006).

Schmidbauer schildert, wie sich dieses Gefüge den äußeren, vor allem aber den inneren Ansprüchen solcher Mitarbeiter und Führungskräfte, die oft mit den besten (bewussten) Intentionen handeln, nicht dauerhaft gewachsen zeigt. Niemand vermag eine solche Dauerbelastung und Überdehnung von Ressourcen dauerhaft zu ertragen. Und kein Unternehmen ist gut beraten, solche Überlastungsprozesse zu übersehen. Zu hoch sind die persönlichen Kosten. Absehbare Konsequenz: der Ausfall wertvoller Mitarbeiter.

Engagement und Distanzierung

Im Kontext der Burnout-Diskussion hat Engagement (Involvement, energetisch sein und ein Gefühl der Effektivität haben) bzw. Überengagement eine komplexe Bedeutung, zumal in tiefenpsychologischen Betrachtungen im Führungskräftetraining oder Business Coaching, die immer auch nach den unbewussten Motiven unseres Handelns fragen.

Burnout ist ein Faktor, der die Qualität der Arbeit, aber auch Jobwechsel, Abwesenheiten und Stimmung am Arbeitsplatz beeinflusst, von den gravierenden, persönlichen Konsequenzen abgesehen, die entstehen, weil die Unlustgefühle in Partnerschaften hineingetragen werden, oder mit Strategien beantwortet werden, die sich auf Dauer gegen die Betroffenen richten (Irving, Dobkin & Park, 2009; Maslach & Jackson, 1981b).

Das muss nicht sein. Es lohnt sich Anzeichen von berufsbedingter Erschöpfung, die aus hohem Engagement entstehen, ernst zu nehmen, und sich schon im Vorfeld wichtige Fragen zu stellen: Was sind die Rollenvorstellungen in der Arbeit? Was ist der Antrieb? Was sind die Ziele für berufliches Handeln. Ein Führungskräftecoaching kann sehr hilfreich sein, die eigenen Motive, bewusste wie unbewusste, aufzuklären, und sich so neue Spielräume im Handeln zu erobern.

Von einer solchen Auseinandersetzung im Business Coaching werden alle profitieren: Die Firma, die Kolleg*innen und Mitarbeiter*innen – und zuallererst man selbst.

Robert Weixlbaumer, M.Sc. Psychologe

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Literatur

Burisch, M. (2006). Das Burnout-Syndrom: Theorie der inneren Erschöpfung (3). Heidelberg: Springer.

Ehrenberg, A. (2004). Das erschöpfte Selbst: Depression und Gesellschaft in der Gegenwart. Frankfurt am Main: Campus Verlag.

Freudenberger, H. J. (1974). Staff Burn-Out. Journal of Social Issues, 30(1), 159-165.

Freudenberger, H. J. & Richelson, G. (1980). Ausgebrannt: die Krise der Erfolgreichen – Gefahren erkennen und vermeiden. München: Kindler.

Han, B. C. (2015). Müdigkeitsgesellschaft. Berlin: Matthes & Seitz.

Irving, J. A., Dobkin, P. L. & Park, J. (2009). Cultivating mindfulness in health care professionals: A review of empirical studies of mindfulness-based stress reduction (MBSR). Complementary Therapies in Clinical Practice, 15(2), 61-66.

Kaschka, W. P., Korczak, D. & Broich, K. (2011). Burnout: a fashionable diagnosis. Deutsches Ärzteblatt international, 108(46), 781-787.

Leiter, M. P. & Maslach, C. (2001). Burnout and health. In A. Baum, T. Revenson & J. Singer (Hrsg.), Handbook of health psychology (S. 415-426). Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum.

Maslach, C. & Goldberg, J. (1998). Prevention of burnout: New perspectives. Applied and Preventive Psychology, 7(1), 63-74.

Maslach, C. & Jackson, S. E. (1981a). The Maslach burnout inventory. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.

Maslach, C. & Jackson, S. E. (1981b). The measurement of experienced burnout. Journal of Organizational Behavior, 2(2), 99-113.

Schmidbauer, W. (2006). Burn-out in der Psychotherapie. In O. F. Kernberg, B. Dulz & J. Eckert (Hrsg.), WIR: Psychotherapeuten über sich und ihren „unmöglichen“ Beruf (S. 376-384). Stuttgart: Schattauer.

Schwartz, M. S. & Will, G. T. (1953). Low morale and mutual withdrawal on a mental hospital ward. Psychiatry: Journal for the Study of Interpersonal Processes, 16, 337-353.